La motivation au travail n'existe pas. Et c'est une bonne nouvelle pour les managers.

"Mon équipe n'est plus motivée." Cette phrase, les managers la prononcent régulièrement dans les formations, les entretiens et les conversations informelles. Elle exprime un ressenti réel : quelque chose a changé dans l'engagement des collaborateurs, quelque chose ne fonctionne plus comme avant. Mais en tant que diagnostic, elle est fausse. Et tant qu'elle reste le diagnostic de référence, les solutions que le manager va chercher seront les mauvaises.

Car la motivation n'est pas une qualité personnelle comme l'optimisme ou le sens de l'humour. On ne peut pas dire je suis motivé de la même façon qu'on dit je suis dynamique. La motivation est toujours relationnelle : elle existe en relation avec quelque chose, un projet, un manager, une équipe, un objectif, un idéal. Elle est toujours motivée par ou pour. Et c'est cette distinction, en apparence simple, qui reconfigure entièrement la façon dont un manager doit aborder la question de l'engagement de ses équipes. 

Qu'est-ce que la motivation, vraiment ?

Le mot motivation vient du latin motivus, qui partage la même racine que moteur ou motion en anglais. Il désigne littéralement la capacité à mettre en action une réserve d'énergie. Cette définition étymologique est précieuse parce qu'elle dit deux choses essentielles : premièrement, tout le monde a cette réserve d'énergie en lui. Deuxièmement, cette énergie a besoin d'être mise au service de quelque chose pour se déclencher.

Un collaborateur qui semble démotivé n'est pas un collaborateur sans énergie. C'est un collaborateur dont l'énergie n'est pas connectée à ce que son travail lui propose. Peut-être parce qu'il ne voit pas le sens de ce qu'on lui demande. Peut-être parce que ses aspirations personnelles ne trouvent pas d'écho dans son poste actuel. Peut-être parce que la relation avec son manager ne crée pas les conditions dans lesquelles il a envie de s'engager. Peut-être parce qu'une situation personnelle absorbe son énergie disponible.

La motivation par et la motivation pour

La motivation s'exprime toujours selon deux formes complémentaires. La motivation pour désigne ce vers quoi le collaborateur s'engage : finaliser ce projet, atteindre cet objectif, progresser vers ce poste, contribuer à cette cause qui a du sens pour lui. C'est une motivation orientée vers un résultat, un futur, une aspiration.

La motivation par désigne ce qui déclenche l'engagement : par ce manager qui donne de la confiance, par cette équipe qui crée un sentiment d'appartenance, par cette reconnaissance qui nourrit l'estime de soi, par ces conditions de travail qui permettent de donner le meilleur de soi. C'est une motivation nourrie par le contexte et les relations.

Tout collaborateur est mû par une combinaison de ces deux formes. Et c'est précisément cette combinaison que le manager doit chercher à comprendre pour chacun des membres de son équipe. 

Pourquoi dire que son équipe n'est pas motivée est une erreur managériale

Lorsqu'un manager dit mon équipe n'est pas motivée, il commet une erreur de catégorie. Il traite la motivation comme un état fixe, une propriété de la personne, alors qu'elle est toujours le produit d'une relation entre une personne et un contexte. Cette erreur a des conséquences pratiques importantes.

Le diagnostic erroné mène aux mauvaises solutions

Si la motivation est une propriété de la personne, les solutions que le manager va chercher seront orientées vers la personne : la motiver, lui remonter le moral, lui expliquer pourquoi elle devrait être motivée, parfois la menacer de conséquences si elle ne l'est pas. Ces approches peuvent produire des effets à court terme, mais elles ne s'attaquent pas aux causes réelles du désengagement et produisent rarement des changements durables.

Si au contraire la motivation est comprise comme relationnelle, les solutions vont dans une tout autre direction : comprendre ce qui connecte ou déconnecte ce collaborateur de son travail, identifier le par ou le pour qui pourrait activer son énergie, et créer les conditions dans lesquelles cet ancrage devient possible. Cette approche est plus exigeante, mais elle est aussi bien plus efficace et respectueuse de la personne.

Le levier est souvent mal exprimé ou inconscient

L'une des difficultés du sujet est que le par ou le pour qui activerait la motivation d'un collaborateur est souvent mal exprimé ou partiellement inconscient. Le collaborateur lui-même ne sait pas toujours clairement ce qui lui manque ou ce qui pourrait raviver son engagement. Il ressent un manque, une lassitude, un sentiment de déconnexion, mais il ne l'articule pas nécessairement de façon précise.

C'est précisément là que le rôle du manager devient délicat et précieux. Il doit apprendre à poser les bonnes questions, à écouter ce qui se cache derrière les formulations vagues, à observer les comportements qui signalent un désengagement et à créer un espace de dialogue dans lequel le collaborateur peut progressivement clarifier ce dont il a besoin. 

Le rôle réel du manager : créer le cadre de la motivation

Si la motivation n'est pas une propriété que le manager peut insuffler de l'extérieur, son rôle n'est pas de motiver ses collaborateurs au sens classique du terme. Son rôle est de créer le cadre dans lequel chaque collaborateur peut trouver, activer et maintenir sa propre motivation. C'est une posture radicalement différente, et souvent plus difficile à tenir.

Connaître les leviers individuels de chaque collaborateur

La première responsabilité du manager est de connaître suffisamment bien chaque membre de son équipe pour identifier ce qui active son énergie. Quelles sont ses aspirations professionnelles à moyen terme ? Qu'est-ce qui le rend fier dans son travail ? Quels types de missions l'engagent davantage que d'autres ? Qu'est-ce qui, dans l'environnement actuel, crée de la friction ou du découragement ?

Ces informations ne s'obtiennent pas dans un entretien annuel standardisé. Elles se construisent dans la relation quotidienne, dans les conversations informelles, dans l'attention portée aux signaux que chaque collaborateur envoie, consciemment ou non, sur ce qui l'engage ou le désengage.

Créer les conditions qui rendent la motivation possible

Connaître les leviers ne suffit pas. Le manager doit également créer les conditions concrètes dans lesquelles ces leviers peuvent s'activer. Cela peut signifier confier à un collaborateur des missions qui correspondent à ses aspirations, lui donner de la visibilité sur le sens de ce qu'il fait, lui accorder davantage d'autonomie quand c'est ce dont il a besoin pour s'engager, ou au contraire lui offrir davantage de cadre et de soutien quand l'incertitude est ce qui le freine.

Selon une étude Gallup (State of the Global Workplace, 2023), 70 % de l'engagement des collaborateurs est directement lié au comportement de leur manager immédiat. Ce chiffre illustre à quel point le manager est le premier levier d'action sur la motivation de son équipe, non pas en tant que source d'énergie externe, mais en tant que créateur des conditions qui permettent à l'énergie de chacun de se déployer.

Distinguer le désengagement passager du désengagement profond

Tout collaborateur traverse des périodes de moindre engagement. Une surcharge temporaire, une déception sur un projet, une situation personnelle difficile : autant de facteurs qui peuvent réduire momentanément l'énergie disponible pour le travail sans signaler un désengagement structurel. Le manager doit apprendre à distinguer ces variations normales d'un désengagement plus profond qui demande une réponse différente.

Le désengagement profond signale souvent que le par ou le pour qui connectait le collaborateur à son travail a disparu ou n'a jamais vraiment existé. Dans ce cas, la réponse ne peut pas être ponctuelle. Elle demande une conversation de fond sur les aspirations, les conditions de travail et les perspectives d'évolution, dont l'objectif est de reconstruire un ancrage motivationnel durable. 

Ce que les grandes théories de la motivation nous disent dans ce cadre

Lire les grandes théories de la motivation à travers ce prisme du par et du pour permet de les articuler de façon cohérente plutôt que de les opposer.

Maslow et les besoins fondamentaux

Abraham Maslow a montré que les êtres humains sont motivés par une hiérarchie de besoins, des plus fondamentaux (sécurité, appartenance) aux plus élevés (accomplissement de soi). Dans le contexte du travail, un collaborateur dont les besoins de sécurité (stabilité de l'emploi, clarté du cadre) ne sont pas satisfaits ne pourra pas se mobiliser pleinement autour d'objectifs de performance ou de développement. Le manager qui comprend à quel niveau de besoin se situe chacun de ses collaborateurs sait sur quel levier agir en priorité.

Deci et Ryan : la motivation intrinsèque comme objectif

Edward Deci et Richard Ryan ont distingué la motivation extrinsèque, déclenchée par des récompenses ou des contraintes externes, de la motivation intrinsèque, qui vient de l'intérêt et du plaisir trouvés dans l'activité elle-même. Leurs travaux montrent que la motivation intrinsèque est bien plus durable et produit des résultats de meilleure qualité. Elle s'active lorsque trois besoins psychologiques fondamentaux sont satisfaits : l'autonomie (sentir qu'on choisit), la compétence (sentir qu'on est capable) et le lien social (sentir qu'on appartient à quelque chose qui compte).

Ces trois besoins définissent précisément le cadre que le manager doit chercher à créer pour que la motivation de chacun puisse s'activer durablement. 

FAQ : questions fréquentes sur la motivation au travail

Peut-on motiver quelqu'un qui ne veut pas l'être ?

Non, au sens strict. On ne peut pas créer la motivation de l'extérieur. Ce qu'on peut faire, en revanche, c'est créer les conditions dans lesquelles la personne trouve elle-même ses propres raisons de s'engager. Si, malgré un cadre bien construit et un dialogue sincère, aucun levier ne s'active, la question n'est plus celle de la motivation mais peut-être celle de l'adéquation entre la personne et son poste, ses missions ou son organisation.

La rémunération est-elle un levier de motivation efficace ?

La rémunération est un facteur d'hygiène au sens de Herzberg : son absence ou son insuffisance crée de l'insatisfaction, mais son augmentation ne crée pas durablement de la motivation. Au-delà d'un certain seuil de confort, ce sont les facteurs intrinsèques (sens, autonomie, reconnaissance, développement) qui déterminent le niveau d'engagement. La rémunération est nécessaire. Elle n'est pas suffisante.

Comment aborder un collaborateur qui semble durablement désengagé ?

Par une conversation individuelle sincère, dans un cadre bienveillant et sans jugement préalable. L'objectif n'est pas de convaincre le collaborateur d'être motivé, mais de comprendre ce qui a changé, ce qui lui manque et ce qui pourrait recréer un ancrage. Des questions ouvertes, une écoute active et une disponibilité réelle à entendre des réponses difficiles sont les conditions de base de cet échange. Si le désengagement est profond, une telle conversation peut demander plusieurs échanges.

La motivation peut-elle se maintenir dans la durée sans évolution professionnelle ?

Oui, à condition que d'autres leviers que la progression hiérarchique soient actifs : la variété des missions, l'enrichissement des compétences, la qualité des relations dans l'équipe, le sens trouvé dans le travail quotidien et la reconnaissance reçue. Un collaborateur qui ne progresse pas verticalement peut rester très engagé si ces dimensions sont présentes. En revanche, un collaborateur qui a le sentiment de stagner sur tous ces plans en même temps sera difficile à maintenir engagé.

Comment former les managers à mieux comprendre et activer la motivation de leurs équipes ?

La formation la plus efficace sur ce sujet combine des apports conceptuels (comprendre les mécanismes de la motivation) et des mises en pratique : comment mener une conversation individuelle orientée vers la compréhension des leviers de chaque collaborateur, comment adapter son style managérial selon les profils, comment créer les conditions d'un engagement durable. Découvrez nos formations en management pour accompagner vos managers dans cette démarche. 

Conclusion : le manager ne motive pas. Il crée les conditions pour que chacun puisse se motiver.

La motivation n'est pas un don que le manager distribue à ses collaborateurs. C'est une énergie qui existe en chacun d'eux, en attente d'un par ou d'un pour qui lui donne une direction. Le rôle du manager est de trouver ce levier pour chaque membre de son équipe, de créer les conditions dans lesquelles il peut s'activer, et de maintenir un cadre relationnel et organisationnel qui lui permet de durer.

C'est un rôle plus exigeant que celui de motivateur au sens classique. Il demande de la curiosité pour chaque individu, de l'humilité face à la complexité des êtres humains, et une conviction profonde que l'engagement durable d'une équipe se construit dans la relation et le sens, jamais dans la contrainte ou l'enthousiasme artificiel.

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SOURCES

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